來酷科技CEO周銘談新零售轉型:拒絕淺嘗辄止堅持“脫胎換骨”有數青年家 - 天堂私服排行網站

來酷科技CEO周銘談新零售轉型:拒絕淺嘗辄止堅持“脫胎換骨”有數青年家

  2017年被業內廣泛認知爲“新零售元年”,自誕生以來,新零售的環境、業態和核心概念都在不斷變遷。無論是傳統零售企業、電商平台巨頭,還是脫胎于互聯網的零售新物種,都在一路顛簸中持續探索。

  本期CBNData【有數青年家】,我們邀請到了來酷科技公司的CEO周銘,與他聊了聊自他從業以來對零售行業的觀察、來酷身爲數碼零售獨角獸企業的實戰經驗,以及在諸多新消費品牌面臨新零售轉型的當下,“人、貨、場”三大要素是如何被徹底重構的。

  來酷科技恰好成立于2017年歲末,是一家專注于3C+品質潮品的智慧零售連鎖企業,其業務場景包括個人辦公、遊戲電競、益智教育、智能健康等七大領域。擁有350家連鎖門店的來酷,首創了OMO全時全域的智慧零售業務模型,通過新概念的進化、新物種的叠代,四年銷售已累計200億。

  周銘認爲,”零售業態已經從之前的以“場”爲王,進化成以“人”爲王的新零售3.0。現在很多消費品牌的新零售轉型其實都浮于表面,但線上線下全場景的有機融合應當是一次脫胎換骨的變革。”

  CBNData: 伴隨消費市場擴容和結構升級,智慧零售成爲零售行業的進化方向。您認爲其背後的核心驅動力是什麽?

  周銘: 近幾年,零售行業最核心的變革是從傳統零售向智慧零售轉型,人、貨、場在物理空間和時間維度上得到最大的延展,消費者不受區域、時段、店面的限制,商品不受內容形式、種類和數量的限制,消費者體驗和商品交付形式不受物理形態制約。

  其一是國內電商的充分發展改變了消費者購物習慣。電商打破了商品購買的地理、時間、價格、品牌限制,培養了消費者網購習慣,提升了消費者網購頻率,爲消費買斷市場的形成提供了良好的土壤和保障。

  其二是消費者代際更叠帶來的消費市場結構的變化。90後、Z世代逐漸成爲消費主力人群,他們有著“獨立而豐富的靈魂”,以及獨特、個性鮮明的身份標簽。主流消費群體年輕化、富裕化使得消費結構從生存型消費向享受型、發展型消費升級,概括來說,這屆年輕人在消費上更加重品牌、重品質、重服務、重享受、個性化、重精神體驗。

  其三是新技術發展和應用促使零售多環節發生變化。零售行業向智慧零售的變革很大程度是受技術驅動的:雲計算和物聯網等技術提供廉價可用的硬件基礎,大數據和人工智能等技術提供可靠高效的軟件基礎,共同顛覆零售行業的商業形態。

  CBNData:相較全球市場來說,中國零售行業的發展模式有何特殊性?近兩年疫情帶來的消費業態變遷,對零售行業有何啓示?

  周銘: 中國零售市場可以說是全世界競爭最激烈的區域之一,跟全球市場相比最主要的差異化路徑表現在兩個層面:

  一個是供應鏈的精耕細作,強有力的供應鏈是中國零售商的命脈;另一個是盈利模型的重構,疫情讓大家開始重新審視中國人的購物場所、時間、方式和習慣。隨著疫後的經濟複蘇,線上銷售在增長的同時開始回歸理性,線下渠道則在疫情後強勢反彈。只有實現線上和線下的融合,才能更好地滿足消費者的心理需求。

  CBNData:來酷科技成立于“新零售元年”,其智慧零售業務模型出于何種行業洞察?是如何構建和叠代的?

  周銘:2017年成爲我國新零售發展的元年,它逐步走出以商品爲中心的模式,轉向以消費者爲中心,以流量爲中心的方向加快發展。也正是在這一年,來酷科技全面入局智慧零售行業。零售業態從之前的以“場”爲王,進化成以“人”爲王的新零售3.0。

  來酷自創立伊始便著重布局並建立起了一整套以消費者爲核心的運營體系,從而達到了來酷産品的營銷一體化、商品一體化、體驗一體化、會員一體化,以客戶爲中心重構“人”“貨”“場”的定義。來酷的智慧零售供應鏈體系結合了門店前置倉、城市中心倉、省倉三級倉與雲倉,支持及時交付、智能預測與補貨、采購決策,將本地生活+服務傳遞給來酷科技的會員和客戶。

  CBNData:有觀點認爲,當下最“穩妥”的新零售市場應該從線下去尋找,您覺得線下門店的定位、功能發生了哪些變化?除了門店,還存在哪些被忽視的線下潛力場景?

  周銘:新零售不是風口,是大勢所趨。在此大背景下,線下門店已經不是單純的賣貨,而是要爲消費者提供全渠道一體化消費體驗。線下門店需要和消費者建立連接,通過客流分析飛飛私服消費者偏好調查、精准廣告營銷等手段,帶動線上營收增長。

  針對年輕市場,來酷科技也在不斷創新消費場景,打造IP門店、網紅門店,精准鎖定會員群體。我一直有一個觀點:有人的地方就有消費場景。所以無論是繁華的商圈,還是容易被忽視的機場、校園、免稅店等多樣形態都蘊藏巨大的消費需求,零售企業需要做的,就是讓商品離消費者更近。

  這些看似中重資産的場景,具備傳統4S的功能外,合理的密度分布能夠成爲承接線上流量的變現載體,同時也是線上平台不具備的可以建立私域陣地的體系。

  CBNData:近年來國內大批新消費品牌迅速崛起,其布局也逐漸從線上走到線下,您如何看待新消費品牌業務模式的轉型?新零售業態是他們的理想棲息地嗎?

  周銘:今天很多新消費品牌轉型,但背後無外乎四種模式:新人群、新需求、新産品、新技術。雖然每一個切入點不一樣,今天新的品牌整體打法非常相似,基本是通過差異化定位、強力的産品能力,以及紅利渠道結合全觸點營銷覆蓋。

  新零售業態是新品牌轉型的最佳載體,如果只依靠純線上或者純線下的單一渠道,再好的産品、技術都會很難。無論你是否願意,新零售是必須擁抱的東西。

  CBNData:線上線下全場景的有機融合成爲新消費品牌必須面對的命題,其間最大的難點在何處?需要從哪些維度進行重點升級?

  周銘:最難的地方在于,我們現在很多新零售的轉型浮于表面,但線上線下全場景的有機融合應當是一次脫胎換骨的變革,它是對“人、貨、場”的重構。

  首先是消費者的重構。基于數據的精准營銷廣泛應用,千店千面成爲現實。由于互聯網分享的便利性,消費者之間的拼購、商品推薦,比線下變得更容易。

  其次是貨的重構。傳統零售以現貨銷售商品爲主。引入數字化能力後,線上線下門店都可以共享庫存,一日多次配貨,大大提升商品的周轉效率。此外,商家可以采用預售機制,消費者可以反向定制,貨的生産、流通的方式也開始發生改變,持續驅動供應鏈管理的升級。

  最後是場的重構。消費,有到店和到家兩大場景,這意味著店商和電商的融合。融合的背後,要打通商品信息、營銷信息、客服能力和消費者自身的信息,實現對消費者的全場景服務。

  CBNData:您此前在來酷生態合作夥伴大會上分享了生態賦能平台戰略,對新消費品牌來說,應當如何和零售運營商聯手拓展市場?

  周銘:自成立以來,來酷先後獲得京東和多家知名企業的戰略投資,因此來酷天然具有開放的特質,我們十分願意與廣大合作夥伴通力合作,充分利用産業鏈中各關鍵環節要素,構建更智慧、更健全的智慧零售産業生態。

  從行業間的溝通到實現産品的場景流通,以及在線下店面的聯合營銷和智慧供應鏈管理下物流倉儲、配送過程中實現的品牌合作,每一次攜手都是來酷爲搭建更穩固生態産業集群奠定的堅實基礎。

  CBNData:當下新消費品牌面臨流量困局、全渠道布局等困境。您如何看待這些困局,以及那些唱衰新消費的聲音?破局的方向在哪裏?

  周銘:任何一個新生事物一定會伴隨不同聲音,你需要做的就是在爭議中前行。對于新消費品牌們來說,精准營銷和投喂式推薦,需要新的叠代模式。數據殺熟現象,意味著行業需要建立更透明的消費秩序。而配送的“最後一公裏之痛”,意味著我們需要給消費者提供更多的選擇。

  CBNData:能否簡單談談新零售行業的發展趨勢預判,作爲估值千億的獨角獸企業,來酷未來將如何持續打造自己的差異化競爭力?

  周銘:零售市場競爭的本質不是差異化,而是差異化價值上的差距化。來酷經過幾年的市場磨砺,早已從最初的資本追逐轉向文化確立。文化的本質,是生存結構的匹配系統。

  我從來不認爲我們有競品,來酷最大的敵人是自己。每一個崛起中的企業是在不斷超越的過程中鍛造自我、超越曆史的。來酷將始終秉承“科技+人文”的理念,以消費者爲中心,重構“人、貨、場”的關系,打造全時全域OMO多渠道融合的體系,積極探索具有文化傳承意義的智慧零售進程,以此樹立新的零售行業標杆。

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